SUMBER DAYA MANUSIA BISNIS INTERNASIONAL

Berkaitan dengan pengertian tersebut, beberapa isu yang berkembang terkait manajemen SDM internasional seperti globalisasi, perbedaan lingkungan, perbedaaan budaya, konvergensi dan divergensi dan kepegawaian global. Beberapa hal tersebut menjadi perhatian dalam proses manajemen internasional. Secara langsung, manajemen internasional membuat manusia harus memiliki sikap toleransi yang tinggi, multikultural yang tinggi, dan perilaku berbudaya yang tinggi antar sesama bangsa atau dengan bangsa lainnya.

Permasalahan dalam HRM Internasional

HRM Internasional melibatkan sejumlah permasalahan yang tidak muncul ketika aktivitas-aktivitas perusahaan hanya terbatas pada satu negara saja. Isu-isu ini terdiri dari banyaknya model organisasi internasional yang ada, tingkat dimana kebijakan dan praktek HRM seharusnya beragam pada negara-negara yang berbeda (convergence / seragam atau divergence / berbeda), permasalahan pengelolaan / manajemen di dalam budaya dan lingkungan yang berbeda, dan pendekatan-pendekatan yang digunakan untuk memilih, melepaskan, mengembangkan dan memberi penghargaan pada para ekspatriat yang dapat berasal dari negara yang sama dengan perusahaan induk atau “penduduk negara ketiga” (TCNs) – penduduk dari negara-negara selain dari perusahaan induk yang bekerja di luar negeri pada perusahaan cabang dari perusahaan tersebut.

 

Model-Model Organisasional Internasional

Empat model organisasional internasional telah diidentifikasi oleh Bartlett dan Goshal (1993):

Federasi terdesentralisasi dimana tiap unit nasional dikelola sebagai entitas / lembaga yang terpisah yang berusaha untuk mengoptimalkan kinerja di dalam lingkungan lokal. Ini adalah korporasi multinasional tradisional.

Federasi terkoordinasi dimana perusahaan pusat mengembangkan sistem-sistem manajemen canggih yang memungkinkannya untuk mempertahankan kontrol keseluruhan, meskipun ruang-lingkup diberikan pada manajemen lokal untuk mengadopsi praktek-praktek yang mengenali kondisi-kondisi pasar lokal.

Hub/inti tersentralisasi dimana fokusnya adalah pada pasar global daripada pada pasar-pasar lokal. Organisasi-organisasi semacam ini benar-benar global daripada yang multinasional, yang mana merupakan kasusnya ketika mengadopsi sebuah pendekatan terfederasi.

Transnasional dimana korporasi mengembangkan kemampuan strategi multi-dimensional terhadap persaingan global tapi juga mengijinkan kewaspadaan lokal pada kebutuhan-kebutuhan pasar.

Perkins dan Hendry (1999) berpendapat bahwa meskipun terdapat model empat-macam ini, perusahaan-perusahaan internasional tampaknya terpolarisasi disekeliling dua pendekatan organisasional: 1) regionalisasi, dimana layanan pelanggan lokal adalah hal yang penting; dan 2) arus-arus bisnis global, yang melibatkan penetapan terpusat segmen-segmen bisnis terkontrol yang berurusan dengan cakupan produk terkait di seluruh dunia.

Konvergen / Seragam dan Divergen / Berbeda

Sebuah isu yang dihadapi oleh semua perusahaan iternasional adalah tingkat dimana kebijakan-kebijakan HR mereka sebaiknya ‘konvergen’ seluruh dunia yang secara mendasar sama dalam tiap lokasi, atau ‘divergen’ yang terdiferensiasi dalam respon terhadap kebutuhan-kebutuhan lokal. Terdapat kecenderungan alamiah untuk tradisi-tradisi manajerial dalam perusahaan induk untuk membentuk sifat dari keputusan-keputusan kunci, tapi terdapat argumen kuat untuk memberikannya sebanyak mungkin otonomi lokal guna memastikan kebutuhan-kebutuhan lokal sudah dipertimbangkan dengan memadahi.

Faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan adalah:

tingkat dimana terdapat norma-norma lokal yang sudah mapan;

tingkat dimana unit yang beroperasi pun disertakan pada lingkungan lokal;

kekuatan dari aliran sumberdaya – finansial, informasi dan masyarakat – antara perusahaan induk dan perusahaan cabang;

orientasi perusahaan induk terhadap kontrol;

sifat dari industri – tingkat dimana hal ini secara mendasar adalah industri domestik pada level lokal;

kompetensi organisasional spesifik termasuk HRM adalah hal yang sangat penting untuk mencapai keunggulan kompetitif di dalam lingkungan global.

Mengembangkan sebuah pendekatan internasional

Laurent (1986) menyatakan bahwa sebuah pendekatan yang benar-benar internasional terhadap manajemen sumberdaya manusia akan membutuhkan langkah-langkah berikut:

Sebuah rekognisi eksplisit oleh organisasi induk bahwa cara-cara khususnya sendiri dalam mengelola sumberdaya manusia mencerminkan dari asumsi-asumsi dan nilai-nilai dari budaya asalnya.

Sebuah rekognisi eksplisit oleh organisasi induk bahwa cara-cara khususnya tidaklah secara universal lebih baik atau lebih buruk daripada lainnya, tapi berbeda dan kemungkinan menunjukkan kekuatan dan kelemahan, khususnya luar negeri.

Sebuah rekognisi eksplisit oleh organisasi induk bahwa cabang-cabang luar negerinya memiliki cara-cara pilihan lainnya dalam mengelola sumberdaya manusia yang secara intrinsik tidak lebih baik atau lebih buruk, tapi kemungkinan besar dapat sangat efektif secara lokal.

Kemauan/kesiap-sediaan dari kantor-kantor pusat yang tidak hanya mengakui perbedaan kultural, tapi juga mengambil tindakan guna membuatnya dapat dibahas dan sehingga dapat digunakan.

Pembentukan keyakinan asli oleh semua pihak bahwa cara-cara yang lebih kreatif dan efektif dalam mengelola sumberdaya manusia dapat dibangun sebagai hasil dari pembelajaran lintas-budaya.

Keragaman Kultural

Dualitas kultural menurut Bento dan Ferreira (1992) yang mengadopsi pernyataan Hofstede (1980) tentang dimensi kultural yang mempengaruhi operasi-operasi internasional:

1.      persamaan vs ketidaksamaan;

2.      kepastian vs ketidakpastian;

3.      kontrolabilitas vs non-kontrolabilitas;

4.      individualisme vs kolektivisme;

5.      materialistik vs personalitas.

6.      Area-area HR yang menurut Sparrow dan Hiltrop (1997) terpengaruh oleh budaya nasional:

7.      keputusan mengenai hal yang membentuk manajer efektif;

8.      memberi umpan-balik empat-mata;

9.      kesiapan untuk menerima penugasan-penugasan internasional;

10.  sistem-sistem pembayaran dan konsep-konsep yang berbeda mengenai keadilan sosial;

11.  pendekatan- terhadap penstrukturan organisasional dan dinamika strategis.

Berpikir Global dan Bertindak Lokal

Menurut Ulrich (1998) guna mencapai keseimbangan, terdapat enam kapabilitas yang memungkinkan perusahaan untuk mengintegrasikan dan mengkonsentrasikan aktivitas-aktivitas internasional dan juga memisahkan dan mengadopsi aktivitas-aktivitas lokal:

mampu untuk menentukan aktivitas-aktivitas inti dan aktivitas non-inti;

mencapai konsistensi sambil memberikan fleksibilitas;

membangun ekuitas merek global sambil menghargai kebiasaan-kebiasaan lokal;

memperoleh pengaruh/kontrol (lebih besar lebih baik) sambil mendapatkan fokus (lebih kecil lebih baik);

berbagi pembelajaran dan menciptakan pengetahuan baru;

menghasilkan/menstimulasi perspektif global sambil memastikan akuntabilitas lokal.

 

Kebijakan-Kebijakan HR Internasional Mengelola Para Ekspatriat

Kebijakan-kebijakan mengenai manajemen para ekspatriat adalah sebagai berikut:

Kebijakan-Kebijakan Pen-sumberdaya-an

Kebijakan dibutuhkan pada pemberian pekerjaan pada pekerja lokal-nasional dan menggunakan para ekspatriat untuk penugasan-penugasan jangka panjang atau pendek. Keunggulan mempekerjakan para pekerja lokal-nasional adalah bahwa mereka:

sudah paham dengan pasar lokal, dengan masyarakat lokal, tatanan budaya dan ekonomi lokal;

berbicara dengan bahasa lokal dan berasimilasi secara kultural;

dapat mengambil perspektif jangka panjang dan berkontribusi untuk jangka panjang (berbeda dengan para ekspatriat yang mungkin sekali memiliki perspektif jangka pendek);

tidak memiliki sikap meremehkan (neo-kolonial) yang kadangkala diadopsi oleh para ekspatriat.

 

Kebijakan-Kebijakan Rekrutmen dan Seleksi

Kebijakan-kebijakan untuk rekrutmen dan seleksi sebaiknya berkaitan dengan penetapan kebutuhan-kebutuhan, menyediakan contoh-contoh realistis dan persiapan untuk penugasan-penugasan luar negeri.

A.    Spesifikasi Peranan

Spesifikasi-spesifikasi peran sebaiknya memperhatikan perilaku-perilaku yang dibutuhkan bagi mereka yang bekerja secara internasional. Menurut Leblanc (2001) sebaiknya:

mengenali keragaman negara-negara manca;

a.       menerima perbedaan antar negara sebagai sebuah kenyataan dan menyesuaikan diri dengan perbedaan-perbedaan ini secara efektif;

b.      toleransi dan menyesuaikan diri dengan kondisi-kondisi lokal;

c.       sanggup bekerja jangka panjang dengan keragaman dari konteks-konteks manca negara;

d.      mendapatkan penerimaan sebagai seorang perwakilan dari perusahaan manca negaranya;

e.       memperoleh dan menginterpretasikan informasi mengenai konteks-konteks manca negara (institusi, legislasi, praktek-praktek, kekhususan pasar, dll);

f.        menginformasikan dan mengkomunikasikan secara efektif dengan lingkungan manca negara mengenai kebijakan-kebijakan perusahaan asal;

g.      mempertimbangkan lingkungan manca negara ketika menegosiasikan kontrak-kontrak dan kemitraan-kemitraan;

h.      mengidentifikasi dan menerima penyesuaian terhadap spesifikasi-spesifikasi-spesifikasi produk dasar guna memenuhi kebutuhan dari pasar manca negara;

i.        mengembangkan elemen-elemen dari kerangka kerja umum untuk strategi-strategi, kebijakan-kebijakan dan operasi-operasi;

j.        menerima bahwa praktek-praktek yang akan beroperasi terbaik di lingkungan luar negeri tidak akan sama dengan praktek-praktek di perusahaan ‘rumah/asal’.

B.     Contoh-contoh Realistis

Contoh yang ada sebaiknya menyediakan informasi mengenai operasi manca negara, ciri-ciri khusus apapun dari pekerjaan tersebut, apa yang perlu dilakukan untuk sesuai dengan kondisi-kondisi lokal, kemajuan karir manca negara, kebijakan masuk-ulang / re-entry pada penyelesaian tugas, pembayaran, dan manfaat-manfaat khusus seperti meninggalkan rumah dan pendidikan anak.

C.    Kebijakan Persiapan

Persiapan kebijakan untuk penugasan luar negeri sebaiknya mencakup provisi/penetapan familiarisasi/kepahaman kultural bagi negara(negara) dimana para ekspatriat akan bekerja (kadangkala disebut dengan ‘akulturasi’), pendekatan yang dipilih untuk mengarahkan dan bekerja dalam tim-tim internasional, dan kebijakan bisnis serta kebijakan HR yang akan diterapkan.

 

Pelatihan

Langkah-langkah yang sebaiknya dilakukan untuk mendesain sebuah program pelatihan bagi para ekspatriat menurut Tarique dan Calligiri (1995):

Mengidentifikasi jenis dari penugasan global, misalnya teknis, fungsional, taktis, pengembangan atau strategis/eksekutif.

Melakukan analisis kebutuhan pelatihan lintas-kultural yang menakup analisis organisasional dan kebutuhan, analisis penugasan dari tugas-tugas kunci dan analisis individual dari skill/keahlian.

Menetapkan tujuan dan ukuran pelatihan – kognitif (misalnya memahami peranan dari nilai dan norma budaya) dan afektif (memodifikasi persepsi mengenai budaya dan meningkatkan rasa percaya diri dalam berurusan dengan perilaku-perilaku individual untuk membentuk perilaku-perilaku adaptif seperti skill/keahlian interpersonal).

Mengembangkan programnya – isinya sebaiknya mencakup orientasi kultural spesifik dan umum; beragam metode harus digunakan.

Mengevaluasi pelatihan yang telah diberikan.

 

Kebijakan-Kebijakan Asimilasi dan Tinjauan

Kebijakan-kebijakan asimilasi akan disediakan untuk adaptasi dari para ekspatriat pada pos-pos manca negara dan kemajuan mereka disana akan dipantau dan ditinjau. Hal ini dapat berlangsung dalam bentuk proses-proses manajemen kinerja konvensional, tapi informasi tambahan dapat disediakan mengenai potensi dan kemampuan individual untuk menghadapi kondisi-kondisi manca negara. Dimana sejumlah ekspatriat menggunakannya maka umum bagi seseorang di kantor pusat untuk memiliki tanggung jawab merawatnya.

Kebijakan-Kebijakan Masuk-ulang/Re-entry

Kebijakan-kebijakan re-entry sebaiknya dirancang untuk meminimalkan permasalahan-permasalahan yang dapat muncul ketika para ekspatriat kembali ke perusahaan induk setelah penempatan luar negeri. Mereka ingin dipsatikan bahwa mereka akan diberi posisi yang tepat sesuai kualifikasi mereka, dan mereka akan khawatir megenai karir mereka, curiga kalau pengalaman manca negaranya tidak akan dipertimbangkan. Kebijakan-kebijakan sebaiknya memberikan waktu bagi para ekspatriat untuk menyesuaikan diri. Provisi/prasyarat dari para mentor atau para pembimbing adalah hal yang diinginkan.

Kebijakan Upah dan Bonus

Faktor-faktor yang kemungkinan besar berdampak pada desain sistem-sistem penghargaan / reward sebagaimana yang dinyatakan oleh Bradley et al. (1999) adalah budaya korporat / perusahaan dari perusahaan multinasional, pasar tenaga kerja lokal dan ekspatriat, sensitivitas budaya lokal dan faktor-faktor legal dan institusional. Hal ini mengacu pada pilihan yang harus dilakukan antara mencari konsistensi internal dengan mengembangkan kebijakan-kebijakan penghargaan / reward umum guna memfasilitasi pergerakan para karyawan lintas batas dan mempertahankan ekuitas / keadilan internal, dan merespon pada tekanan-tekanan untuk patuh terhadap praktek-praktek lokal. Tapi menggarisbawahi bahwa: “Studi-studi dari perbedaan kultural menunjukkan bahwa desain sistem reward dan manajemen perlu dikaitkan pada nilai-nilai lokal untuk meningkatkan kinerja dari operasi-operasi manca negara.” Sebagaimana yang dinyatakan oleh Sparrow (1999b): “Perbedaan di dalam reward internasional tidak hanya konsekuensi dari perbedaan budaya, tapi juga perbedaan di dalam pengaruh-pengaruh internasional, sistem-sistem bisnis nasional dan peranan serta kompetensi dari para manajer di dalam lingkup HRM.”

Kebijakan dari sebagian besar organisasi adalah untuk memastikan bahwa para ekspatriat tidak menjadi lebih buruk karena mereka telah ditempatkan di luar negeri. Dalam prakteknya, berbagai upah atau bonus tambahan, seperti bonus kerja-keras, berarti bahwa mereka biasanya menjadi lebih baik secara finansial jika mereka tetap tinggal di kampung halaman. Pilihan dasarnya adalah apakah lebih baik mengadopsi kebijakan berbasis rumah/kampung-halaman atau berbasis-inang bagi para ekspatriat.

A.    Upah berbasis rumah/kampung-halaman (negara asal)

Pendekatan home-based pay / upah berbasis kampung-halaman bertujuan untuk memastikan bahwa nilai dari upah para ekspatriat adalah sama dengan upah di negara asalnya. Upah home-based / berbasis kampung-halaman dapat bersifat spekulatif untuk penugasan-penugasan jangka panjang (yaitu upah / gaji yang diasumsikan dibayarkan pada para ekspatriat dimana mereka dipekerjakan pada sebuah pekerjaan yang sebanding dengan perusahaan asal/induk). Untuk penugasan jangka pendek hal ini dapat bersifat upah / gaji aktual dari individu tersebut. Spekulasi atau upah home-base digunakan sebagai dasar dimana paket pembayaran total dibentuk. Hal ini kadangkala disebut dengan pendekatan ‘build-up’ atau ‘balance-sheet’.

Oleh karena itu upah / gaji para ekspatriat akan kemudian terdiri dari spekulasi upah/ gaji home-base ditambah dengan penyesuaian biaya hidup. Sebagai tambahan, mungkin diperlukan untuk menyesuaikan upah-upah untuk mempertimbangkan rejim pajak negara inang guna mencapai persamaan pajak. Bergerak kurang dari satu tahun yang dapat meningkat dua kali lipat biaya pajak membutuhkan perhatian khusus.

Beberapa bonus berikut ini dapat ditambahkan pada upah semacam ini:

•         premium ‘insentif bekerja luar negeri’;

•         kerja keras dan lokasi;

•         tempat tinggal dan utilitas;

•         fee sekolah;

•         meninggalkan ‘istirahat dan pemulihan’.

B.     Upah bebasis-negara-setempat

Pendekatan host-based pay / upah berbasis-negara-setempat menyediakan bagi para ekspatriat upah dan manfaat seperti hari libur perusahaan dan mobil/kendaraan perusahaan yang sejajar dengan yang diberikan pada pekerja lokal-nasional dari negara inang dalam pekerjaan serupa. Metode ini memastikan ekuitas / persamaan antara para ekspatriat dan para pekerja lokal-nasional negara setempat. Hal ini diadopsi oleh perusahaan-perusahaan yang menggukana sistem ‘market-rate / peringkat-pasar’, yang memastikan bahwa upah / gaji dari para ekspatriat sesuai dengan level-level pasar dari upah / gaji di negara setempat.